為完成全年1個億的銷售任務(wù)，把因疫情耽誤的時間趕回來，安廈公司以目標(biāo)為導(dǎo)向，采用任務(wù)分解——績效考核——動態(tài)管理——任務(wù)再分解的閉環(huán)式管理模式積極推進公司樓盤去庫存工作。

任務(wù)分解，確保責(zé)任壓實

安廈公司根據(jù)宿州、淮北、合肥三個片區(qū)的庫存情況，將5個樓盤剩余商鋪和寫字樓部分的銷售任務(wù)細(xì)化分解，使去庫存各項工作以倒排工期的方式實現(xiàn)可視量化。一是將每個樓盤的庫存按照市場化模式分解成多種戶型，通過配套組合成不同銷售方案，以滿足不同客戶的需求，增加房屋成功銷售的概率；二是將每個樓盤的年度計劃銷售額按照月度分解，確保每個時間節(jié)點需要完成的去庫存量一目了然。三是建立責(zé)任分解到人制度。公司成立銷售工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由各片區(qū)負(fù)責(zé)人對片區(qū)內(nèi)樓盤銷售工作負(fù)總責(zé)，銷售部門負(fù)責(zé)人和案場置業(yè)顧問則按照日常銷售計劃各司其責(zé)。

通過樓盤庫存商業(yè)化分解、任務(wù)倒排、責(zé)任層層壓實的模式，明晰樓盤去化難點，確保銷售工作有人能做、會做、做得好。

績效考核，及時調(diào)整銷售策略

公司在對銷售任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，制定去庫存績效考核辦法，明確分管領(lǐng)導(dǎo)和銷售部門全體人員的工資和銷售績效掛鉤的模式。設(shè)置每個季度為一個考核期，由人力資源部會同經(jīng)管部在對各片區(qū)銷售目標(biāo)完成情況進行核實的基礎(chǔ)上，按照去庫存績效考核辦法對相關(guān)人員的工資進行調(diào)整，通過真金白銀的獎懲提高銷售人員的積極性，真正達(dá)到提升業(yè)績、增加銷售團隊緊迫感、有效去化庫存的目的。

在充分利用正反向激勵的同時，公司銷售部門還注意根據(jù)每季度的銷售情況及時調(diào)整銷售策略，適時采用拓展隱形客戶、“老客戶帶動新客戶”、協(xié)助集團兄弟單位進行三方抵賬等方式，想方設(shè)法提高銷售績效。

動態(tài)管理，未完任務(wù)再分解

建立日報送庫存制度，公司領(lǐng)導(dǎo)班子和全體銷售人員對剩余待售樓盤情況做到心中有數(shù)，并結(jié)合庫存去化情況進行動態(tài)管理。首先，對于近期樓盤去庫存部分注意分析其客戶群體、戶型需求、銷售的方式方法，及對未去化部分的營銷有何借鑒意義。其次，對有購買意向，但未成功銷售的商鋪和寫字樓，及時分析其跑單的原因，如果是戶型設(shè)計缺陷要根據(jù)市場需求進行調(diào)整，加大推介力度，盡力促成二次銷售。第三，將前一階段未去化樓盤再次進行市場化分解，各片區(qū)銷售人員明確接下來的工作重點。

目前，安廈公司剩余未售樓盤多為寫字樓或大型商鋪，因構(gòu)造柱、剪力墻較多，占用使用面積大且總價高，市場投資信心不足，造成整體銷售困難，給去庫存工作帶來不小的挑戰(zhàn)。公司在復(fù)工后，以堅定不移地完成全年1個億的銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，在公司領(lǐng)導(dǎo)班子和銷售重點部門實施任務(wù)分解、績效考核、動態(tài)管理的閉環(huán)式管理模式下，必將有效地提高營銷工作的質(zhì)量，為順利完成全年銷售任務(wù)打好基礎(chǔ)。